中國醫院管理的轉折點到了

中國醫院管理的轉機點到了

“以人民安康為中心”全方位、全周期維護人民安康，改造展開成果更多更公平惠及全體人民。加強和完善公立醫院管理，堅持公益性，調動積極性，引導三級公立醫院進步醫療效勞質量、效率及本錢控制。在醫療技術效勞與管理才干同步提升的同時，醫療經濟運營管理做好可持續保證。

隨著三級公立醫院、二級公立醫院績效考核與醫保DRG/DIP支付改造的深化，中國醫院粗放式醫院管理與醫療支出大幅上漲的上半場終了了，公立醫院精細化管理與醫?？傤~預付，規范監管的下半場正在冉冉展開。下半場和上半場的打法一定是不一樣的，必需調整打法，才干順應新的競賽節拍。

醫院可持續展開運營，從上半場到下半場，細致會發作哪些變化呢？

簡而言之：上半場，我們的收入來自“醫?！笔杖朐隽繒r期范圍擴張型增長；下半場，我們的收入來自于醫保收入本錢為先，醫院刀尖向內要效益，價值醫療（質量，效率，本錢控制才干PK）的“運營”型增長。

世界處在在劇變中，每一次嚴重事情的發作，只能讓變化加速到來。這場疫情讓淘汰加快，同時也讓創新加快。前二十年2002-2022年醫院在快速展開，無論是學科樹立還是管理才干提升，均需求閱歷一個原始積聚的過程。這個過程就像“跑馬圈地”。一旦消費力得到解放，就加足馬力直往前沖，誰的馬力大誰搶的地盤就多，屬于野蠻生長階段，“跑馬圈地”時期主要有兩大紅利：

第一大紅利：人才吸收紅利，不時擴展的范圍，對優秀人才從臨床，到教學、科研的全方位的培育。讓更多的人才留在能讓自己有更大展開空間的范圍大，醫教研完備的醫療機構。

第二大紅利：“患者流量紅利”，因醫院品牌，床位范圍、學科優勢的影響，加之醫保政策的支持。對患者的虹吸顯著。

這兩大紅利讓中國第一梯隊的醫院完成了三大任務：

第一是優勢的學科樹立；

第二是頂尖的人才貯藏；

第三是患者的口碑積聚。

三大任務的完成，讓優秀的醫院完成了品牌歷史，競爭優勢與人才貯藏的原始積聚，中國醫院的上半場，也就是2002——2022的這20年，處置的中心問題就是借力醫保的廣掩蓋與增量，完成醫院展開擴張的原始積聚過程。

但是往常，醫保掩蓋的急性期患者救治（醫院掩蓋的部分）從增量項目付費時期轉向總額預付，總量控制時期。醫院的展開在曾經完成了資本的原始積聚過程后，我們不能不時停留在這種野蠻式擴張的狀態，醫院的可持續展開接下來該怎樣走？就像我們開頭說的那樣：醫院的可持續展開，正在從“范圍擴張”驅動，切換成“精細運營”驅動。

那么什么是運營呢？就是靠目的管理、流程優化、資源配置去盤活存量資源，使這些資源發揮出更大的社會價值，滿足醫院運營的公益性。

跑馬圈地時期的終了了，接下來我們必需運營好醫院的一畝三分地了。野蠻生長的時期過去了，未來是精耕細作的時期；淘金的時期過去了，未來是煉金的時期。之前我們都是依托醫保的掩蓋率與支付才干的增長展開，公立綜合醫院院均收入從1989年的509萬元，到2017年增長為3.8億元，地市級公立綜合醫院的院均收入從2002年的6600萬元增長到6億元。從2020年開端，公立醫院的收入降落，本錢增加，結余率降落。意味著高速增長的時期曾經過去了。

未來一大批靠精細化運營的醫院將降生，他們不靠坐收漁利，就靠精細化運營，創新方式、從員工和患者需求動身，他們才是公立醫院展開下半場的中流砥柱。比如，往常已不缺門診空間、床位，缺的是如何把閑置的病房運用應用起來的辦法；往常曾經不缺醫療技術，缺的是適宜的醫療效勞產品。CHS-DRG按疾病分類付費的醫療效勞產品包合理診療，合理收費，合理展開的才干。經過精準分析科室、亞專業組的基本運轉狀況（四級手術，微創手術，平均住院日）、醫保盈虧、儀器設備運用、人力資源變動、空間應用，大型檢查設備預定及出報告、院外候診、術前等候時間等情況，包括分院區運作情況。

DRG支付改造與醫院精細化運營管理分別，構成管理合力，在進步醫療質量、改善患者體驗、完成醫生價值等多方面起到積極作用。

在安康中國戰略下，以價值醫療為導向，以人民安康為根本目的，以實施細則為抓手，經過規則審核、病案首頁質量控制、病案交叉檢查等舉措，規范醫療行為、加快床位周轉，縮短患者等候時間，進步運營績效、醫療質量，改善患者滿意度與體驗。

調整學科內涵，確立三級醫療機構治療疑問雜癥的主體義務，促進高峰學科樹立，完成醫生價值；支持基層醫療機構的展開，推進分級診療，一定程度處置看病難與看病貴問題。

先范圍，后運營，這是展開的兩個階段，這也是一個“先硬件樹立后軟件樹立”的過程：

比如前些年醫院買設備建房子，這是一種硬性設備的搭建，目的是為了做好框架，只需當醫院的基礎設備完善到一定程度，才干更好地搞臨床，科研與教學。當把硬件的基本框架完善到一定階段，我們接下來的肉體就要放在內涵樹立、精細化運營上。

隨著三級公立醫院績效考核推進，醫保按病組付費，經過病案首頁，醫保貫標和醫保結算清單管理，醫院的管理數據標準和信息化不時加強?；颊呔驮\的本錢與收入的數據幾乎是透明的，在一個信息高度對稱的時期，或者說在一個競爭越來越充分的時期，一切的不規范都會越來越無處落腳。信息技術越來越興隆，信息越來越對稱，醫藥耗產業供應鏈中間環節越來越少，機遇越來越均等，渠道越來越公開，資源越來透明，在一個信息和價值高度對稱的時期，每一個可持續展開的機遇只會留給最能配得上它的人。最好的技術（工具），一定會被最擅長運用它的人控制；最有價值的思想，也一定被最具貢獻肉體的人獲取。利他與公益性+精細化管理的才干，經過精細化管理充分應用醫院資源，降低本錢，增加結余，以上兩點合力，樹立醫院優勢和中心競爭力。

中國公立醫院的真正的好時期才剛剛開端，從“范圍擴張”到“精細運營”的升級，其意義不只在于管理的邏輯不一樣，更大的意義在于，它使醫院展開的主流價值觀發作轉變。醫院要想能夠長遠可持續展開，必需得能提供過硬的醫療效勞。每一個醫、護、技、管人都在沉下心來做以患者為中心設計醫療效勞產品、內容，重運營，提效率，控本錢的時期，才是安康的時期，才是最好的時期。大家共勉。

來源：醫健我來說

編輯：瑪 雅

審核：治 鑫

通聯：吳 靜