醫院“高質量”已成主基調，強化優勢與核心競爭力必不可少！

對于大多數醫院來說，日益增長的用戶需求和落后的傳統管理能力已經成為醫院發展的矛盾。畢竟，當今許多醫院的真正弱點是什么?面對醫生資源和本土化經營能力水平不高，醫院“潛在價值”的配置效率無法凸顯，導致醫院與用戶互動率低、轉化率低、回收率低。雖然新確診患者的總數每年都在增加，但實際效果仍不盡人意。

霍爾斯醫療認為，醫院的高質量發展離不開精細化成本管理和控制運營能力的前瞻性思維。某醫院初始門診增量不穩定，導致患者流失成為運營的最大瓶頸。隨著DRG按病種打包付費的實施，醫院需要進一步優化自身優勢和核心競爭力來獲取利潤。核心是成本最小化、并實現醫院激勵和效率提升。

一方面，在新增病患難度越來越大的前提下，醫院可以在核心業務上取得較好的業績。比如避免排隊等“軟實力”的經驗，就需要把團隊的戰斗力、激情和端到端效率提升一個數量級。

另一方面，對醫院業務核心長板的戰略要點、核心定位與客戶需求匹配程度、醫療服務解決方案的詳細實施進行判斷，使財務業績逆勢增長。醫院有必要重新思考并逐步鞏固和塑造運營管理的核心職能，以實現降低獲客成本和提供用戶匹配度兩大效益。

醫院核心競爭力的三個特征

1.差異性

明顯的競爭優勢。例如，一家醫院有能力進行肝臟移植手術，而另一家醫院沒有。

2. 具有內部穩定性和良好的外延拓展潛力

例如，上海仁濟醫院自成立以來，在消化系統疾病的治療方面一直處于全國領先地位，出現了幾代學術領軍人物。醫院還成立了消化疾病研究所，從全國各地派出醫生來研究。該醫院打算將消化系統疾病醫院分離出來。

3.不可復制性

醫院形成的核心競爭力是經過多年積累的，不是其他醫院可以模仿的。即使你學會模仿，只有它的形態，沒有它的神。

在深入研究醫院的核心競爭力之前，我們先來看看其他行業，比如IT行業，微軟的核心競爭力就是持續創新的核心技術。然而，作為全球最大的個人電腦制造商，戴爾卻沒有核心技術。它的成功在于直接向集團客戶提供物美價廉的個人電腦。戴爾的核心競爭力是什么?是直銷?還是一臺便宜、高質量的個人電腦?

戴爾的核心競爭力應該是“基于直銷模式的低成本零部件供應和裝配運營體系的實施能力”。戴爾唯一不允許參觀的是它的零件供應和裝配系統。競爭優勢可分為比較競爭優勢(與對手在外部的比較優勢)和持續競爭優勢(內在能動性、支持性優勢)。

從上面的例子可以看出，微軟和戴爾的核心競爭力中心各不相同，戴爾作為后來者，其核心競爭力并沒有試圖建立在IT行業領先技術的關鍵上，而是基于與其相對競爭優勢上的核心競爭力相匹配的基于企業核心競爭力的擴張模式，而不是盲目擴張。

目前一些醫院追求競爭優勢的重點是比較優勢，如醫院的規模、位置、床位、先進的儀器設備:CT、核磁、激光治療儀等，而較少關注可持續的競爭優勢，如人才結構、人才培養、完善的管理制度、真正的實踐而不是口號式的服務優勢等。

如果醫院的長期戰略發展目標不是建立在核心競爭力的基礎上，那么即使目前醫院的業務蒸蒸日上，醫院也很難繼續輝煌下去。

發揮醫院特色優勢是提高醫院競爭力的唯一選擇

提高醫療服務質量和及時樹立公眾意識是競爭的核心，而將技術進步提升到企業可持續競爭戰略的高度，作為醫院建設的首要目標和核心競爭力。

1.細分市場

區域社區衛生管理中心的形成，注重區域病譜的結構，即患者的主導需求和預期的治療和衛生保健趨勢，發展優勢?？坪蛯？浦委煼桨?。(如“職業病康復中心、亞健康康復中心等)

2.靈活的價格競爭策略

促進患者受益，讓患者“花得少，喜歡病”，或“花同樣的錢，享受更滿意的服務”，降低項目的部分檢查收費標準，控制進口(合資)用藥等措施的過度使用，并使醫院以穩定的形式對患者的護理體驗大家信賴，這樣的口碑效應。

3.有效的管理系統

科學合理的組織結構和高效有序的管理體系是醫院核心競爭力的前提。

從現代管理的角度來看，企業的成功就是管理制度的成功。有些學識淵博、醫術高超的醫生，在一家醫院干得不好，很沮喪;在另一家醫院，他干得很好。他活力四射。這是為什么呢?主要的問題是管理體制。

提到管理制度，我們很容易聯想到監督、控制，這是狹義的管理制度。廣義的管理制度可以分為激勵制度和監督制度兩個方面。要提高醫院的核心競爭力，不僅要完善監控管理體系，還要整合激勵機制。

激勵制度包括企業的產權制度和與之相關的分配制度、福利制度、工資制度等，它決定了生產過程中財富的分配規律。中國改革開放以來最大的改革突破是激勵制度。醫院管理激勵機制有待進一步深化。

但這并不一定取決于醫院管理者，而是取決于政府相關部門。另一邊的系統叫做監控系統，這是狹義的管理系統。包括醫院戰略制定、醫院人力資源開發、醫院財務管理、醫院審批制度等。它更多地體現在醫療服務運營的過程中，后者是媒體、政府官員和公眾對醫院管理的主流觀點。遺憾的是，人們對醫院管理的激勵機制并不重視。沒有激勵制度，更沒有完整有效的管理制度。

4.營銷與服務理念

營銷觀念的培養，最重要的是樹立整體營銷意識，強化整體服務意識。目前，部分醫院的營銷意識有所提高相對弱勢，認為生病的病人到醫院是“看病”，服務質量有待提高。這里強調的是，營銷意識和服務理念是從醫院內部培養出來的，而不是外界、媒體或行政單位逼出來的。

此外，這種意識和理念必須是全體員工的，如果一個部門的服務質量很好，而另一個部門的服務質量很差，那么醫院的整體服務對病人來說還是不好的。優質的服務，一個微笑是不夠的，它需要精湛的技術和個性化的服務。提高營銷意識，為患者提供高性價比、高附加值的醫療服務，是醫院的核心競爭力。

營銷和服務理念是醫院發展戰略中最重要的因素。隨著醫療服務市場的開放和醫療服務同質化的加劇，競爭將由價格競爭和技術競爭轉變為服務質量競爭和醫院品牌競爭。醫院營銷有品牌，也需要品牌。例如，北京協和醫院，其品牌形象是全國疑難雜癥診療中心。

5.核心價值觀和醫院文化

醫院文化的核心是形成員工認可的企業文化、理念和核心價值觀，培養有責任感、有人情味的專業醫療服務工作者，不受金錢或其他因素的引誘。它是醫院在成長過程中不斷沉淀和積累的結果，是醫院成功的精神元素的歸納和提煉。

在核心價值觀的氛圍中，醫院將聚集一批具有相同價值取向的員工，形成高素質的白衣職業天使。但如果醫院的一些技術領先的醫生，利用假期和周末做手術賺外快，雖然看起來合理，卻已經破壞了醫院的核心價值氛圍。

霍爾斯結語

由此可見，基于自身多維度的品牌溢價力和規?；瘍瀯輷碛械暮诵母偁幜?，自然是建立在以需求用戶為中心的服務生態上，從醫療服務產品的技術底層設計、渠道終端的選擇、運營策略的制定，再從用戶需求出發鏈接到用戶體驗的每一個醫療服務場景節點上，構建起以需求用戶為中心的服務體系。

這種以標準化、有溫度的服務理念建立起的醫療健康產業模式，才是當下和未來醫療健康產業發展的主流趨勢。

來源：Horus智庫

編輯：瑪 雅

審核：治 鑫

通聯：吳 靜